segunda-feira, 21 de dezembro de 2009

As Profissões Nobres de Musashi

Musashi, em seu livro, chamado d'O Livro dos 5 Anéis, escreve sobre a filosofia samurai e sua prática espiritual no mundo cotidiano. Fiquei sabendo das 4 profissões nobres pelo lendário samurai:

- Guerra
- Arte
- Comércio
- Agricultura

Com segurança, criatividade, troca e comida, o mundo anda; sábio Musashi.

domingo, 6 de dezembro de 2009

Are U Ready

O mundo e o Ovo


A Cultura de Inovação da 3MUma das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M dá aula quando o assunto é inovação. A reputação da companhia é reconhecida no mundo todo por seus mais de 20 mil produtos que mudaram a vida das pessoas, a maioria fruto de estudos científicos, de observação do consumidor, ou por puro descuido mesmo, como o caso do post-it que era uma cola que não colava e se tornou um produto com faturamento de US$ 2 bilhões anuais.

A inovação pode estar em pequenos detalhes ou em grandes investimentos. O sucesso, entretanto, é para poucos. Segundo estimativa de especialistas, a cada três mil ideias, apenas uma gera resultados positivos. Como chegar até ela? Segundo a Cultura da 3M, é preciso ter pessoas competentes que tenham poder de decisão, segmentação e foco. “Liderança é um dos principais ingredientes para uma empresa inovadora”, aponta Luiz Eduardo Serafim, Gerente de Marketing Corporativo da 3M. 

Para a 3M, inovar só faz sentindo se tiver impacto positivo na vida das pessoas. “Precisa ter significado para o consumidor. Precisa fazer a vida das pessoas melhor”, ressalta Serafim durante a HSM Expomanagement 2009. A Cultura de Inovação 3M dá importância à qualidade, ouve o cliente, tem uma visão de excelência em tecnologia e dá liberdade individual para criar. “A empresa tem que optar crescer pela inovação”, completa.

A Cultura de Inovação da 3MPessoas no centro da inovação
O modelo de gestão da inovação da 3M é comprometido com o longo prazo. Para a empresa, inovação não é apenas produto, é um modelo de negócios. “Uma única inovação não garante o sucesso. Os concorrentes estão frequentemente copiando e evoluindo”. No mantra da companhia, inovação sustentável requer uma cultura intrínseca à empresa.

“Essa cultura proporciona inovação?”, pergunta Serafim. “Os líderes foram orientados para inovar?”. Na 3M, há uma ampla rede de conhecimento interno que proporciona a inovação, com fóruns e encontros permanentes envolvendo todos os stakeholders da marca. O Marketing, além de desenvolver produtos, é responsável por levar insights para toda a companhia. 

A 3M tem mais de sete mil pesquisadores no mundo, três mil fora dos Estados Unidos. No Brasil, há 111 pessoas dedicadas à Pesquisa & Desenvolvimento, responsáveis pelo lançamento de 102 novos produtos em 2008. A meta da companhia é de que 40% das vendas de todos os anos venham da concepção de novos produtos. A empresa tem mais de 45 mil patentes registradas e produtos como o post-it, que são líderes em sua categoria e viraram sinônimo de marca, como o durex.
10 mandamentos para promover a inovação, segundo a 3M

1 - Reconheça os mais criativos
Recompense a criatividade de forma concreta e definitiva.
Reconheça a criatividade abaixo da linha de gerência.
Encoraje os subordinados a recompensar a criatividade.

2 - Assuma riscos consideráveis
Somente riscos altos trazem retornos satisfatórios.
Muitas ideias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista.
Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforço honestamente criativo. Em geral, são eles que trazem grandes retornos.

3 - Vença os obstáculos e não se deixe vencer
Obstáculos são inerentes ao processo criativo.
Obstáculos são vencidos pela perseverança.
Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo.
Ideias criativas não se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas ideias ou propostas.

4 - Pense a longo prazo
O preço de resultados a curto prazo é a perda da inovação.
Tenha duas estratégias separadas – curto prazo e longo prazo.
Não sacrifique a pesquisa básica em função da aplicada.
Criatividade genuína requer longo prazo.
Pense estrategicamente e não apenas taticamente; seja pró-ativo e não reativo.

5 - Continue crescendo
Não seja complacente pelo sucesso inicial .
Nem todas as ideias criativas são imortais.
Não se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado.
Mantenha o foco no amanhã.

6 - Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia
Em P&D, a falta de conhecimento pode ser fatal.
Deve-se saber o que está acontecendo no campo de atuação.
Para crescer, é necessário variedade e amplitude de conhecimento.
Excesso de conhecimento específico é tão perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros são cometidos por experts.

7 - Tolere as ambiguidades
Ideias criativas surgem subitamente, mas são desenvolvidas lentamente. É como montar um quebra-cabeças.
Aprenda a tolerar a ambiguidade e a frustração de resolver problemas e de tomar decisões.
As ideias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustração da espera.

8 - Reformule problemas sem solução
Muitas ideias criativas são provenientes de problemas sem solução à primeira vista.
Quando um problema se mostra sem solução, tente reformulá-lo.
As maiores dificuldades em resolver um problema vêm da maneira como o problema é abordado e não da falta de soluções.

9 - Faça o que você mais gosta de fazer
As ideias mais criativas vêm de pessoas que amam o que fazem.
Não há substituto para a motivação intrínseca.
A motivação por si só não traz a inovação, mas a sua falta garante a ausência da inovação.
Se for possível, mude a pessoa para uma função que seja mais adequada aos seus talentos.

10 - Reconheça quando moldar o ambiente e quando deixá-lo
Mudar o ambiente é mais fácil para a gerência de topo.
É uma tarefa árdua e lenta que exige mudanças incrementais.
Se isso for impossível, mude de ambiente ou de companhia.
Criatividade exige comprometimento que às vezes requer decisões corajosas.

quinta-feira, 26 de novembro de 2009

sexta-feira, 20 de novembro de 2009

Bordering on Chaos

There are stranger places to see
the latest in complexity theory in action,
but delivering cement in Mexico
is a pretty good start.

By Peter Katel

This article appears with the kind permission of Wired Magazine,
where this article was first published in May 1997.


Here's how the cement business worked in Mexico's second-largest city, Guadalajara, only a couple of years ago:

A builder telephoned in an order a day or so ahead, two days in advance for big jobs. He specified a time, knowing it was basically theoretical, depending on an endless array of variables - weather, traffic, a missing receipt, the number of other orders the plant had to try to fill. Trucks got lost - up to 140 might be on the road at a time - walkie-talkies conked out, ill-financed projects shut down with their foundations half poured.

Cemex - with satellite links, expert systems, and a computer in every truck - is confounding old ideas about the lines that separate the world's info haves and have-nots.

Penalties or not, on delivery day half of the customers canceled or rescheduled their orders. The bottom line: tons of costly cement rumbling around town with nowhere to go, even as builders were lucky to get delivery the right day, let alone the right hour. "You tried to stay on top, but something would always get by," recalls Alejandro Contreras, a veteran dispatcher with the local subsidiary of Cementos Mexicanos - Cemex for short. "When the phone rang, it was usually someone who was upset. You had to sit there and take it - let the customer blow off steam - then try to negotiate a solution. Hijole! Oh, man! When the phone rang, sometimes I wanted to just not answer it."

Here's how things worked in the same city one afternoon this March:

In an air-conditioned operations room on the top floor of a two-story office, Contreras and Oscar Suárez are manning their stations. The ambience is ops-room generic, with five screens - including a 19-incher with a glowing map of the city - and half a dozen phone sets.

It's half past twelve, and Contreras is fielding a request: a load of ready mix in 40 minutes for a new gas station. No hay problema. A satellite-linked GPS system pinpoints three Cemex trucks on the road, one of them right in range. Still talking, Contreras does a quick check on the customer's billing status. Then he taps a few keys, the instructions go out to the onboard computer in a truck near the site, and the concrete is on its way.

Over on Suárez's side, Alarma flashes onscreen in white letters: a delivery is due in 30 minutes, but the customer hasn't called to confirm. Suárez glances at the city map, then goes back to some paperwork: If the builder calls, there's a truck available. If he doesn't, the plant will automatically be notified to cut back the rest of the day's production. Any dispute? The customer's welcome to come by and listen to a Teac digital recorder play back not only his original phone conversations with the dispatchers, but - like a cockpit voice recorder - everything said in the operations room. On the other hand, if a truck is more than 20 minutes late, it's 20 pesos (about US$2.50) off for each cubic meter, about a 20 percent discount. To promote the offer, Cemex has even printed miniature pizza boxes labeled with a slogan that pokes a little fun at the local Domino's franchise: "Now, the concrete is faster than the pizza."

There are probably stranger places to see the latest in complexity theory in action, but delivering cement in Mexico is a pretty good start. Cemex is a company on a high tech roll that has carried it in scarcely a decade from a sleepy perch in northern Mexico to its place as the world's third-largest cement company. Its 20,000-plus people, 486 plants, thousands of vehicles, and fleet of freight ships move more than 50 million tons of the stuff annually in 60 countries - including places that make Guadalajara look like Geneva. And in doing so, Cemex is confounding ideas about the lines that supposedly separate the info haves of the world from people like Alejandro Contreras and Oscar Suárez.

In parts of the world where complexity - if not outright chaos - is the defining characteristic, the rewards for creating order can be great.

Cemex has its First World operations - through astute acquisitions, it's now Spain's top cement supplier and has a US subsidiary based in New Braunfels, Texas. But it specializes in places that lack highly developed road systems, solid telephone networks, and legions of well-educated workers - where surviving in the construction business is like keeping one's head above water in a raging sea. Where equipment breaks down, workers can't get to the site, and exchange-rate fluctuations jack up supply costs. Where competing becomes a matter of showing customers that you can save them from uncertainty. Where reliable information has real scarcity value.

A lot of that is Information Technology 101. A data network that uses a combination of local and international carriers, plus Cemex's own satellite system, hooks up every plant and office, providing streams of real-time data on everything from daily sales and output to truck oil change schedules. Technical flying squads get newly acquired subsidiaries online in only a few months. There's a private satellite TV network for in house training and videoconferencing. A local call from virtually anywhere on the planet hooks traveling executives directly into the companywide international phone system.

But what has happened in the Guadalajara control room goes past all that. What Cemex is looking for now are ways to adapt global technology to the developing world's essentially limitless range of local problems. Complexity theory is one answer - systems that take uncertainty for granted and allow solutions to evolve, rather than trying to rigidly engineer them. Ad hoc options in place of schedules. On-the-spot decisionmaking instead of hierarchies. Those kinds of strategies are not unknown in the mainstream corporate world - companies like GM and Citicorp use complexity-based systems for everything from streamlining manufacturing to keeping financial portfolios abreast of market waves. Cemex's leap is to apply them to parts of the world where complexity - if not outright chaos - is the defining characteristic. And where the rewards for creating order can be great.

Amazing quiet
Cemex executives will dutifully tell you that the idea of going high tech came from chair and CEO Lorenzo Zambrano, a 53-year-old Stanford MBA whose grandfather consolidated Cemex as a modern company in the 1920s. Company lore portrays Zambrano as a cyber whiz who goes through his LotusNotes email while he flies, then jacks in his IBM ThinkPad to check on his far-flung operations wherever he touches down.

In fact, Cemex had basically no choice but to go global - and fast. Even before NAFTA applied the coup de grâce three years ago, Mexico's centuries-old protectionist walls were crumbling, exposing its comfortable old oligopolies to sharp-edged foreign competitors. Added to that was hair-raising economic instability - the kind of roller coaster that, in 1995, sent Cemex's home-market sales plummeting 50 percent. Fortunately by then, more than 60 percent of the company's revenues were coming from abroad, including Europe, the Caribbean, and South America. Any doubts about the wisdom of spreading the risk through globalization fell away.

The problem was keeping control, especially in a company used to being run on a short leash from its Monterrey headquarters. "Lorenzo is one of those people who sits up at the top and believes if he screams loud enough he'll get results," says Kenneth Massey, a 55-year-old American who began his career south of the border two decades ago as head of the University of Monterrey's Department of Information Sciences, later jumped to private industry, and eventually joined Cemex in 1992. "He was getting the idea that he couldn't shout much louder and that he couldn't believe everything people were telling him."

Massey and Zambrano were well aware information technology was the only way to keep control of a company with global horizons and revenues growing 20-plus percent a year. To keep growing in a commodity business, where you compete on price and service, computers had to be deployed as more than industrial-strength calculators. But Zambrano also homed in on one of Massey's pet ideas: the importance of a system that enables employees to make - and keep - commitments. "He asked me what kind of promise I was ready to make. I said, 'I'll return my salary and waive any indemnization, and I'll sign that in blood.' He said, 'You don't have to sign anything in blood. Pero yo tengo larga memoria. (But I have a long memory).'"

Shortly after Massey joined Cemex, he took a dozen company executives on an eye-popping trip to the Memphis headquarters of another company facing delivery problems: FedEx. There, along with the flashy logistics, was a deeper message: the value of delivering perfect service, what came to be known at Cemex as "impeccability."

They also paid a visit to what seemed to be an odder choice: the fire ambulance division of Houston's 911 operation. "We were amazed at how quiet it was," says Homero Resendez Saleh, a slender, baby-faced computer scientist who heads Cemex's Center for Business Processes. "We wondered, 'How can they be dealing with emergencies?' The answer was that what was an emergency for us was routine for them." Lessons? The system got the necessary information from people quickly. It pinpointed available resources in real time. And it gave operators on the spot - not distant managers - the authority to respond instantly.

Massey, who left Cemex amicably last year to go into private consulting, also expanded on the idea he had broached with Zambrano: the paramount importance of commitments as a way to cut through chaos and uncertainty. To back up that concept, he brought in Business Design Associates, an Alameda, California-based consulting firm whose ideas were starting to circulate through the business-process subculture. BDA's Chilean-born founder, Fernando Flores, has the perfect background for offsetting fears of yanqui high-handedness: the economics minister in Salvador Allende's ill-fated Socialist government at age 30, he spent three years in a military prison, then went into exile, ending up pursuing a self-designed PhD in management, linguistics, and philosophy at UC Berkeley. The core of Flores's message: successful systems are driven by loops of people working to fulfill commitments - say, getting a truckload of ready-mix concrete to a certain building site at 1:35 p.m.

"No machine can make commitments," Flores says. "Only a free man can make commitments." And one with a clear picture of what's going on.

The conversation
For all the money Cemex has spent on information technology - an estimated 1 percent of its US$3 billion annual revenue - the first thing its executives want to say is that none of this is really about 19-inch monitors or digitized truck schedules. Raul Prieto de la Fuente, part of the company's internal consulting branch, even disses computers as " fierros." Simply translated, it means "hardware," but the word is more archaic - a term you'd use for horseshoes or pipes or guns. The point made is that the Guadalajara ops center's machines might as well be a pile of rusted-out filing cabinets for all the importance that Cemex's philosopher-engineers attach to them when they are deep into what they call "the conversation."

Cemex's InfoWarriors radiate the sort of intellectual energy and engagement that one expects from scientists or university professors or political activists.

In one guise or another, the conversation - an ongoing process of top-to bottom self-examination - is standard-issue late-20th-century consultant-speak. But the idea has clearly struck an eager chord with Cemex's cadre of information warriors. Indeed, sitting around a table at one of Guadalajara's power-breakfast haunts, Prieto de la Fuente and his colleagues radiate the sort of intellectual energy and engagement that one expects from scientists or university professors or political activists.

"Conversations," Prieto de la Fuente tosses out, "are where things are invented." I look at him quizzically. "People conversing about what they do and what they can do better. That's how you find out where you need to focus your efforts."

Francisco Pérez Madero, operations manager in Guadalajara, chimes in: "We had six to eight months of conversations. We realized that we had to reinterpret what we were doing." Resendez adds, "We started by asking, What is it we want?" Prieto de la Fuente says, "We were searching for anomalies and examining our conventional wisdom: 'We have to schedule deliveries one day ahead of time.' Why? 'Because that's the way you do it.'"

Alarm bells
Ask a Mexican to pick a likely city for innovation and Guadalajara won't be the first choice. Perhaps Mexico City, the country's power center, or Monterrey, home to Cemex and a host of other powerful corporations - places embodying capitalist force and state might. As for Guadalajara and the surrounding state of Jalisco, they are, by Mexican law, the source of all tequila.

But there was another reason Guadalajara was the perfect laboratory for Cemex. Business is down 60 percent since the '94 crash. Some 50,000 new houses sit empty. The 140-truck fleet Cemex once had on the road has shrunk to 20. In this climate, every customer and every order counts. But if a radical new project goes horribly wrong, it's not a company killer.

The mission in Guadalajara was to build a system that could surf the complexity by making each ready-mix truck as independent as possible - in effect, an autonomous agent cruising the city, waiting for orders. Instead of stationing an order taker at each plant, Cemex would have just one central ops room for the whole city. Most important, instead of struggling hopelessly to keep to a fixed schedule, the goal would be to keep enough options open to handle any likely request. Says Massey: "If I can predict where the orders are coming from and can maintain random distribution of trucks, I should always be able to have one close to where it's needed. If I can have a chaotic distribution of vehicles, then I'm really trying not to control chaos, but to use it to my advantage."

The foundation for what Cemex calls its Sincronización Dinámica de Operaciones is a set of business-process software and expert programs painstakingly gleaned by a team of Cemex specialists during nearly a year of meetings - Suárez counted 40 in all - in which the Guadalajara crew were grilled on the realities of their jobs: Thursdays and Fridays are busier because builders like to let concrete set over a weekend. The summertime's afternoon rains mean more morning deliveries. "You throw linear programming out the window," says Massey. "The time it takes to go from point A to point B is a function of experience. What you're putting together is a world of judgments, not a world of facts."

Fed with streams of day-to-day data - customer orders, production, traffic problems, roadwork in progress, even changing weather conditions - the result is what software designers call an adaptive system, one that actually gets smarter the longer it runs. Operating over a PC-based LAN, its only really unusual fierros are the book-sized onboard computers and GPS relays that sit by each driver. The machines, made by the California-based firm Distributed Networks, have a screen for ops center messages and customized buttons: "Leaving plant" or "Arrived at site," plus a laconic "Customer not ready." The data meshes seamlessly with the rest of the system. "If a route normally takes 15 minutes, and after 15 minutes the driver isn't there, we'll get an alarm," says Suárez.

The result is three integrated systems: one for taking orders, another for checking a customer's financial profile, and the last for tracking software the ops room dispatchers use. And the whole thing is accessible from any of the 30 PCs spread throughout the Guadalajara headquarters - sales, accounting, maintenance - as well as through Cemex's global WAN by any staffer armed with the right passwords.

Forget about paving paradise to put up a parking lot: in Chiapas, in Peru's squatter cities, in the open-sewer slums of Port-au-Prince, cement is the stuff of dreams.

Does it work? That is, does it work every day, in the field? Francisco "Paco" Rivera, a Cemex programmer and troubleshooter visiting the Guadalajara ops room, jacks in his IBM ThinkPad and calls up Cemex's South America network. In the first half of March, the company's low tech Venezuela operation made 771 deliveries, 34.4 percent on time. By contrast, in Guadalajara in March of last year - with the system barely six months old - 97.63 percent of 1,365 deliveries were on time, within 10 minutes of the promised hour. This year, with business creeping back toward normal and the number of deliveries doubled, the on-time percentage is even higher - 98.15 percent. And plans are already being made to expand the Guadalajara experiment to Monterrey and Mexico City.

Not everyone is entirely enthusiastic. Héctor Javiér Arenas Novoa, a grizzled driver and local union chief, says that if customers are happy, they order more concrete and everybody benefits, but some of the younger guys have complained: Why does the company have to know where I am every single minute? But as he waits for a new load in his air conditioned eight-wheeler, Arena Novoa makes it clear that he isn't about to call any strikes over that. The 16 Cemex trucks typically on the road in Guadalajara are already at least five fewer than would have been needed before. And for anyone who asks whether that's a good idea in a country where 40 percent of the breadwinners are jobless or barely working, the answer is blunt: If we're not competitive, some foreign corporation is going to come in and eat our lunch.

Hello, Ross Perot
Competition is the reality that Cemex's top people deal with from their perch in Monterrey. The city doesn't get extensive treatment in guidebooks; people visit Monterrey for business, not Kodak moments. It's not popular, either, among Mexico City's chattering class, for whom northern Mexico has always been viewed with suspicion as a sort of 51st US state run by corporate types who wish that the border were moved south. Such people do exist, but if any lurk in Cemex, they don't set the tone.

Gelacio Iñiguez Jáuregui, Cemex's vice president of information technology, is as polished as any Mexico City sophisticate - a product of an old-fashioned private school system that believes in turning out well-rounded leaders. A gourmet cook and a connoisseur of Colorado's ski slopes, he's spent his entire career designing and running information systems - always for Mexican-owned companies. Were Cemex swallowed up by a foreign competitor, he says, "you're opening up an opportunity for Mexicans to works for maquiladoras" - border-area assembly plants. "That's not what I want to do." It's something Ross Perot might keep in mind: free trade is a lot scarier south of the Rio Grande.

Iñiguez's idealism may sound odd in a business that, for First Worlders, conjures hard-hatted guys paving paradise to put up a parking lot. But in Cemex country, cement and concrete mean roads, hospitals, sewers, power plants, and water systems. In Chiapas, in Peru's squatter cities, in the open-sewer slums of Port-au-Prince, cement is the stuff of dreams.

A lot of Cemex's know-how originated north of the border, but in the transnational era now upon us, it's also clear the so-called developed world is losing its once-exclusive claim on innovation and efficiency. Cemex's phone net shames most global media companies. The self contained technologies that have been developed in Guadalajara will work in places where many First World companies would be scared to make a sales call. Who better, after all, to confront chaos and inefficiency than those who've grown up with it? "Most Europeans and Americans don't distinguish Chile from Chiapas," Flores says. "And yet in big companies, even in Germany - or Switzerland, where they have a reputation for punctuality and rules - they hire me, a Latin American. And you know what? They bring me for impeccability. That's a major transformation."

As PointCast headlines flutter by on his office monitor, Iñiguez talks about how in Mexico, fathers and children are more like partners these days. Only a couple of decades ago, he says, children didn't have real conversations with their fathers. Now, with kids often a step or two ahead in manipulating technology, parents and children are on a more equal footing. It would be tempting to sketch out a thesis about the decline of patriarchy in Latin America, but I'd had virtually the same conversation three weeks earlier with my oldest friend, a New York-born computer marketing executive with no Latin blood. "I'm like a pal to my kids," he mused.

But change is real, and if companies like Cemex are to stay in the game, they need to cultivate people other than the well-rounded private school graduates who run everything important in Mexico. Everybody knows that: In the Guadalajara ops room, both Oscar Suárez and Alejandro Contreras - thirtysomethings whose schooling stopped after high school - are getting university degrees at night on Cemex scholarships. At a ready mix plant a few miles away works Javiér Esparza, a 33-year-old who started out with Cemex changing oil. His schooling ended when he was 15. Now he's an integrated systems manager making sure that all trucks in Cemex's Pacific region are up-to-date in their maintenance schedule. As part of the deal, he's back in school too.

From ratcheting off oil pans to tapping a keyboard is not a bad career path. But something deeper is at work as well, centered on what William A. Orme Jr., a longtime American writer on Mexico, calls the "cult of the licenciado." Literally, the word means someone with a college degree. In practice, it signifies someone who can make things happen, usually from behind a desk. Traditionally, all information goes to the licenciado and all decisions come from him. Or don't, which is where the classic bureaucratic morass starts.

North of the border, the word "empowerment" may have lost some of its freshness, but in Mexico it still has the ring of a call to arms.

What Cemex is doing - giving employees the knowledge that they need and the authority to use it, to make and keep those commitments - turns that hoary old tradition upside down. Cemex people like to use the English word "empowerment." North of the border, this term may have lost some of its freshness, but in Mexico it still has the ring of a call to arms. People such as Suárez, Contreras, and Esparza may indeed someday become licenciados - but they already have the power to make real decisions, which is shocking enough.

So the revolution spreads, even to places as unlikely as the cement business in Mexico. Iñiguez, hardly a rabble-rouser, has the fervor of a permanent revolutionary. "IT" - he pronounces the letters in English - "that locks in business-as-usual is simply using new technology for old principles. Automation is not the essential point; the philosophy is not to try to control everything. What we do is an architecture of human styles of behavior. Of course, tomorrow someone could invent another conversation, one that could take us out of the running. So you have to learn how to make distinctions among conversations - and understand how the world is transforming itself."

A load of ready-mix, anyone?

terça-feira, 13 de outubro de 2009

Why do u do it? It's a nice passage

"The path of the righteous man is beset on all sides by the inequities of the selfish and the tyranny of evil men. Blessed is he who, in the name of charity and good will, shepherds the weak through the valley of darkness, for he is truly his brother's keeper and the finder of lost children. And I will strike down upon thee with great vengeance and furious anger those who attempt to poison and destroy my brothers. And you will know my name is the Lord when I lay my vengeance upon thee!".

("O caminho do homem justo é rodeado por todos os lados pelas injustiças dos egoístas e pela tirania dos homens de mal. Abençoado é aquele que, em nome da caridade e da boa-vontade pastoreia os fracos pelo vale da escuridão, para quem ele é verdadeiramente seu irmão protetor, e aquele que encontra suas crianças perdidas. E Eu atacarei, com grande vingança e raiva furiosa àqueles que tentam envenenar e destruir meus irmãos. E você saberá: chamo-me o Senhor quando minha vingança cair sobre você".)

Quentin Tarantino, inspirado nos ensinamentos bíblicos

sábado, 26 de setembro de 2009

Mother

Uma das músicas que me emociona nessa vida.

sexta-feira, 25 de setembro de 2009

Castanha

Li este belo estudo sobre a obra de Carlos Castanheda, o antropólogo brasileiro que fez sucesso com a literatura de suas experiências com uma linhagem de conhecimento maia-tolteca. Li sua obra no período de uns 5 anos, e já há algum tempo não ouvia falar de suas experiências; eis que me volta a fantástica aventura de Carlito.
        
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       Carlos Castaneda (1935- 1998)  nasceu no Brasil, numa cidade do Vale do Paraíba, e passou a infância em uma fazenda próxima de Mairiporã, interior de São Paulo. A fazenda era de seu avô paterno, e sua mãe foi provavelmente uma emprega Castaneda declara que foi um ato sexual pobre, que os pais mal se deram conta do que haviam feito, pois eram muito jovens (15 e 17 anos). Teria passado a infância com visitas periódicas do pai nessa fazenda. Caçava. Fazia travessuras na cidadezinha próxima e saía correndo. Foi continuar seus estudos na Argentina, país que lhe agradou. Então, com ajuda paterna e muito esforço próprio foi para Los Angeles, fazer antropologia na UCLA. Era um aluno  aplicado. Namorou uma moça loira. Teve um filho, que não criou. Apesar disto, sempre gostou de crianças.
        Os livros de Castaneda são autobiográficos, e por ter um conteúdo extraordinário, por muitos são considerados fantasiosos. São um relato de seu aprendizado com Don Juan Matus e de suas experiências de iniciação à feitiçaria, entendida como um conhecimento formado a partir da antiga cultura tolteca pré-colombiana. Juan Matus é um nome falso, porque nomes tem poder, e não devem ser manipulados em vão. Castaneda estava se formando em sua faculdade quando partiu em pesquisa de campo afim de levantar dados para sua tese de doutorado, cujo assunto era o uso de plantas medicinais entre os índios mexicanos. Preencheu muitas páginas com anotações e entrevistas nessa pesquisa. Então resolveu ir atrás de informações sobre alucinógenos usados em rituais, como o peiote, a erva do diabo (estramônio) e o cogumelo mexicano. O peiote já havia sido objeto de pesquisa ocidental acadêmica. Sintetizaram o seu agente químico, a mescalina. Aldous  Huxley tomou essa droga e sua experiência serviu de base para o ensaio As Portas da percepção e Céu e Inferno.


        Através de um conhecido de Castaneda, Bill, ele teve um primeiro encontro com Don Juan, numa estação de ônibus. Bill havia falado que aquele velho sabia do assunto mas era intratável e vivia bêbado. Castaneda foi logo pedindo informações sobre o peiote, dizendo que sabia muitas coisas sobre isso quando na verdade sabia pouco. Don Juan captou sua mentira e refletiu-a com um olhar. Esse olhar marcou Castaneda. Mais tarde Don Juan afirmou que lhe mostrou pela primeira vez a segunda atenção. Envergonhado, Castaneda se preparou durante seis meses e voltou, descobrindo a casa de Don Juan por meio dos habitantes do vilarejo. Don Juan, muito caricato, o recebeu, e desde o início usou de subterfúgios, armou situações e explorou o sentido figurado das frases. Ele era um yaqui de Sonora, nascido por volta de 1875, mas é meio mítico. Nunca entrou em algum contato com o público ocidental e seus ensinamentos envolviam uma sutil manipulação da realidade perceptível. Pouco se sabe de seu passado. Teria perdido o pai e mãe ainda jovem. Era muito forte. Trabalhou em uma fazenda, sendo explorado por um empregado, que ele chama de pequeno tirano, como escravo. Levou um tiro dos capangas e foi achado e curado pelo seu benfeitor, nagual Julian. Um de seus primeiros ensinamentos - conforme relata Castaneda em seu terceiro livro, Viagem a Ixtlan - é para se apagar a história pessoal. Pois você tem de alimentar a opinião dos outros com ela, com relatos. Assim deve uma obrigação, fica fixo. Se começar a não falar realmente o que você faz, fala Don Juan, ficará envolto numa áurea de mistério.


        Ocorrem muitos desentendimentos entre o jovem estudante e o velho índio. Castaneda passa a impressão que é inepto e medroso. Mas essa é uma artimanha e uma forma humilde de passar sua mensagem. Para se livrar das amarras da realidade consensual e entrar na consciência e percepção mágica, adquirindo fluidez, o bruxo tem que preencher muitos requisitos e fazer muitas tarefas, até mergulhar no mistério da essência e adquirir a percepção extraordinária conhecida como ver. Há muitas coisas para se ver, como os ovos luminosos, a realidade última do ser humano. Essas revelações foram dadas aos poucos por Don Juan. Castaneda foi entrando profundamente até se ver engolido pelo sistema de crenças que se dispôs a estudar como antropólogo. Os dois primeiros livros,A erva do diabo- um caminho yaqui para o conhecimento (no título original Os ensinamentos de Don Juan) e Uma estranha realidade, lançados em 1968 e 1971, falam das experiências com alucinógenos. Mas Castaneda, que estava adquirindo prática na feitiçaria, retoma o início da aprendizagem de 1960, 1961 no terceiro livro, de 1973 - Viagem a Ixtlan. Don Juan no princípio se recusou a falar do peiote, e as experiências alucinógenas, de fato, não são a parte principal do pensamento do autor, como ficou disseminado. Cada capítulo em Viagem a Ixtlan funciona como uma martelada. O objetivo de Don Juan desde o princípio foi fazer o aprendiz parar o mundo. O mundo é o que é porque desde o início das nossas vidas somos obrigados a empregar um sistema de interpretações pela influência dos mais velhos em nós. Com um inventário de memórias e de ítens, e com um diálogo interno progressivamente mais complexo, nossa percepção se torna fixa e enxergamos o mundo da mesma forma todos os dias. Assim, parar o mundo é parar o modo como o Ego conduz subjetivamente nossa consciência. Don Juan bombardeou sucessivamente o Ego de Castaneda, realçando sua pequenez diante da eternidade e da vida. É preciso perder a importância própria para apreciar realmente o mundo ao redor. A vaidade faz com que nos ocupemos com nossos problemas como se fôssemos a coisa mais importante do mundo, e nós tratamos a realidade com uma mesquinharia tremenda. Assim, um bom exercício para se perder a importância própria é conversar em voz alta com as plantas.


        De fato, se compararmos os acontecimentos ordinários com a morte, eles perderão a importância. Por isso a morte deve ser usada como uma conselheira. Devemos perguntar à ela, ensina Don Juan, se já chegou a hora de seu toque. Sem Castaneda falar nada, Don Juan viu nele o dia em que sua morte deu um aviso. Foi quando ele era criança e estava caçando um falcão albino. Don Juan também fez Castaneda ver uma sombra de relance. Era sua morte. Ela sempre está à nossa esquerda, a um braço de distância. No O Fogo Interior, livro que relata as experiências na segunda atenção, com a consciência em estado intensificado, Castaneda explica melhor. A morte é uma sombra negra na luminosidade da pessoa que chega a ficar do tamanho dessa e dar uma estocada na fenda que temos no ovo luminoso, debaixo do umbigo. A força rolante, uma força do universo martela nesse ponto sem cessar, até que a pressão se torna muito forte e o casulo se enrola, como um tatu-bola, e é levado para ser consumido.


        Em 1961, Castaneda aprendeu a ser um caçador. Um caçador é humilde, fala pouco e caça o necessário. Não tem rotina, pois são elas que fazem o mundo parecer fixo e maçante. A rotina cria uma força, que enfraquece e molda os hábitos. Devemos romper com ela. Castaneda conseguiu romper com ela fazendo coisas como escrever noturnamente e comer apenas quando sentia fome. Don Juan passa a levar mais a sério e se dispor mais com Castaneda quando percebe augúrios ou presságios do espírito, indicando Castaneda como discípulo. Um feiticeiro sabe ler o mundo, e o Espírito dá sinais o tempo inteiro para quem sabe observar. Don Juan adverte que corvos não são simples corvos. Podem muito bem dar indicações importantes para as pessoas, como o sentido em que se deve prosseguir. Don Juan tinha uma ligação com corvos. Na verdade, adorava-os.


        Um bruxo, ou guerreiro assume a responsabilidade por seus atos. Cumpre sua missão de forma impecável, e não se preocupa com as conseqüências. Uma maneira de ser impecável é seguir o caminho do guerreiro, que é um modo ético de se servir o Espírito. Um guerreiro é inacessível. toca o mundo sem exagero e não está disponível para o capricho das pessoas. Mas caça o poder, se mostrando para ele.


        No breu absoluto da noite do deserto mexicano, Don Juan ensina à seu aprendiz o passo do poder. Fala para ele confiar no nosso seu poder pessoal, e usar de passo especial, levantando o joelho até o abdômen. Assim, pode-se correr à noite. É uma maneira de desenvolver seu propósito, sua intenção. Matreiramente, Don Juan observa que um velho como ele correr a noite no deserto seria suícidio, não fosse o passo de poder. E para incentivar Castaneda, dá pequenas voltas troteando em torno dele, dizendo que não sabe caminhar nestas condições, só correr. Sozinho na escuridão, Castaneda precisa seguir o pio de coruja de Don Juan para chegar até ele. Mas, depois de um tempo, o pio passa a ser imitado pelos entes da noite. Assim, Castaneda narra um primeiro contato marcante com os seres inorgânicos. Os seres inorgânicos são melhores explicados no último livro, A arte de sonhar. Sonhar significa sonhar com um propósito, consciente e controlando os sonhos. O primeiro portão do sonhar se atinge quando estamos conscientes de estarmos caindo no sono. Um exercício para treinar a atenção é olhar as mãos no sonho. Assim, você se lembra de uma ordem dada quando estava acordado. Olhando para um item e para sua mão, sucessivamente os sonhos não se alteram. É uma técnica um tanto rudimentar, mas de início, dá resultado. O segundo portão se atinge pulando de um sonho para outro, ou acordando de um sonho para outro sonho. A verdadeira tarefa do segundo portão é isolar e seguir um batedor. Um batedor é um ser de alguma parte do universo infinito que freqüenta os nossos sonhos, sem sabermos. Os seres inorgânicos mandam batedores para os nossos sonhos. Eles se destacam nos sonhos porque são objetos estranhos. Os seres inorgânicos podem se tornar aliados de um bruxo, conversar telepaticamente. Não são bons nem maus, mas aos olhos de quem não vê são apavorantes. Tem um poder muito grande. Castaneda relata diversas aparições desses seres enquanto estava acordado. Os bruxos antigos adoravam seus aliados. A nova linhagem os vê com mais distância. A nova linhagem surgiu com a reagrupamento de bruxos depois da conquista espanhola, que massacrou populações. Don Juan fazia parte dessa linhagem, cujo objetivo é alcançar a liberdade e o abstrato, atingir um estado explicado em O fogo interior como a terceira atenção, quando todos os lugares que o ponto de aglutinação do bruxo esteve são acendidos de uma só vez, e ele se torna o que realmente é, uma explosão de energia. Os bruxos dessa linhagem não são necessariamente índios. Há o relato de diversos brancos que participaram dela. Don Juan faz uma crítica ao poder mesquinho que a segunda atenção pode despertar. Alguns usam esse poder para se apegar às coisas do mundo, como o dinheiro ou fixar a atenção em outras pessoas até fazer-lhes mal. O homem tem um lado sombrio que é refletido também na segunda atenção.


        Falando em voz alta sua intenção no sonho, pode-se seguir um aliado até o reino deles. O reino deles é descrito como tendo várias partes e três tipos de seres inorgânicos. É escuro e cheio de corredores. Castaneda fez diversas visitas para esse reino, até que caiu numa armadilha e ficou preso lá. Don Juan reuniu seu grupo e foi buscá-lo, com o corpo físico. Assim, Castaneda ficou livre para o terceiro portão. O terceiro portão é alcançado quando vemos a nós próprios dormindo. O guerreiro está preparado para esse momento, e em vez de acordar, como fariam a maioria das pessoas, passa a examinar o lugar que seu corpo está dormindo. Porque ele está no corpo energético. Através da prática do sonhar, chega-se ao corpo energético, ou corpo sonhador. Nesse portão o corpo sonhador move-se como a energia, rápida e diretamente. O quarto portão é alcançado quando se sonha o mesmo sonho junto com outra pessoa. Castaneda sonhou com um bruxo pré colombiano e voou nas asas do intento. O intento é a força que permeia tudo, perscrutando o ser e o tornando consciente. O intento é a potência do espírito. O bruxo desenvolve seu intento através da vontade. Com um propósito inflexível, se põe num nível maior que ele mesmo, mais louco do que poderia imaginar. Mas esse são os ensinamentos da segunda atenção. O bruxo de que falei é conhecido como o inquilino, ou o desafiador da morte. Pegando energia dos naguais da linha de Don Juan, consegue fechar sua fenda e escapar da morte. É um grande feiticeiro, poderosíssimo, o último da original linhagem tolteca vivo. Vive num espaço diferente, como em sonho. Castaneda se encontrou com ele e ficou dez dias na segunda atenção. A segunda atenção é o círculo extra de poder que o bruxo desenvolve. As pessoas tem um círculo de poder que é posto em funcionamento no momento em que nascem. Ele faz com que vejamos o mundo. O feiticeiro desenvolve um segundo círculo de poder, para perceber mais. É uma metáfora. A atenção é o resultado final da percepção. É o estado de vigília incessante. A primeira atenção é a do mundo ordinário, a segunda faz parte de uma coisa maior, como ver energia. A atenção do ser humano é divida pelo tonal e o nagual. O tonal é tudo o que podemos imaginar e consta na nossa mente e no nosso inventário. O nagual faz parte da atenção do ser consciente de sua luminosidade. Se tudo o que conhecermos for posto numa mesa, todos os itens, poderíamos supor que a mesa é o tonal. O universo à volta é nagual. O bruxo sai da segurança do tonal para encarar o inconcebível. Essa teoria é exposta no quarto livro, Porta para o Infinito. Para desenvolver a segunda atenção, é necessário não fazer. Fazer é o que torna o mundo do jeito que o enxergamos. Uma pedra só é uma pedra porque conhecemos o fazer necessário para isso. Não fazer seria tudo aquilo que nós não temos um valor cognitivo. É o corpo quem Não faz. É um método, conseguido por coisas estranhas à razão, que torna o mundo diferente. O mundo é uma sensação, e a realidade é uma interpretação. Não fazer é necessário para parar o mundo. Um ponto importante para se seguir adiante no aprendizado é conseguir parar o diálogo interno. O diálogo interno é mais uma coisa que mantém a percepção fixa, sendo necessário pará-lo e ficar apenas sentindo para romper com o esquema de direção e  norteamento que a razão dá. Assim, pode-se entrar num transe e outras coisas. 
  
        Em um certo período, Castaneda teve de se preocupar com seu adversário valoroso,La Catalina. La Catalina era uma conhecida de don Juan, amistosa com ele. Mas ele falou que era sua inimiga para Castaneda enfrentá-la e usar tudo que tinha aprendido. Ela o atacou, se transformava em pássaro e usave de outros meios para apavorá-lo.



        Depois que Castaneda se tornou realmente aprendiz de Don Juan, este deu plantas de poder para ele. Elas era necessária para Castaneda vencer sua razão. A razão nos faz encarar o mundo de forma rígida, não admitindo percepções extraordinárias. Para ficar mais fluído, Castaneda tomou essas plantas. Mascou peiote e viu um cachorro brilhando, seus fluídos internos. Don Juan interpretou como o Mescalito, divindade contida na planta de peiote. Mescalito ensinou uma canção à Castaneda. Sob a influência do mescalito e de Don juan, adquiriu a percepção de um corvo. Sentiu seu corpo se transformando em um, e voou com seus companheiros pássaros. Foi o inquilino que ensinou essa técnica para Don Juan, que a passou para Castaneda.  Castaneda também usou a erva do diabo. Don Juan alerta que é uma planta perigosa e muito poderosa, cheia de caprichos. Faz-se um extrato da planta, e passa-se pelo corpo. Não pode passar na testa. Castaneda passou e entrou fundo na Segunda atenção. Com dois lagartos, um no ombro falando para ele, teve muitas visões. Fez uma pergunta acerca do mundo real e ela foi respondida.
  
        E Castaneda teve suas experiência com um fumo de cogumelo alucinógeno. Viu o guardião do outro mundo, uma aberração gigantesca. Quando estava entrando na segunda atenção, fixou-a num mosquito, e viu a aberração. Não quis mais fumar, e ficava desesperado quando Don Juan sugeria o uso. Igualmente desesperado ficava quando Don Genaro, um companheiro de Don Juan, lhe mostrava o não fazer. Don Genaro era extremamente potente, brincalhão e alegre. Tinha outros aprendizes, Pablito, Nestor e Benigno. Genaro mostrou as linhas de energia do mundo. Pulava para uma montanha a quilometros de distância. E quando Castaneda perguntava como isso era possível, a visão desaparecia. Tinha muitas danças de poder. O grupo todo de Don Juan tinha dezesseis pessoas, sendo que doze mulheres. Depois que Don Juan foi embora, Castaneda teve um período de interação com os outros aprendizes. Foi muito conflitante. Destacava-se Elena, a La Gorda, que o ajudou a se lembrar da sua segunda atenção e a organizar seu saber. Castaneda brigou com Soledad, suposta mãe de Pablito. Fez o seu duplo sair algumas vezes. Esses relatos estão no amedontrador livro O Segundo círculo do poder. No livro seguinte, O presente da Águia, depois de mais interações com os aprendizes, Castaneda conta que se lembrou da segunda atenção.
        O seu aprendizado se divide em duas partes: uma de 1960 a 1965, quando deixou o aprendizado, outra de 1968 a 1973, quando Don Juan partiu do mundo. A última instrução direta de Don Juan para Castaneda foi para ele pular de um abismo, e entrar totalmente no lado esquerdo, ou segunda atenção. Castaneda pulou, e depois de uma série de visões, voltou a terra. Nunca mais viu Don Juan. Mas, se lembrando do lado esquerdo, são outros livros com ensinamentos mais profundos. Castaneda aprendeu o regulamento que fala da Águia. A Águia seria a fonte de tudo, responsável por uma realidade transcedente, que forma o mundo. O mundo é constituído de filamentos infinitos de energia, que exudam consciência e provém da Águia, pois emanam dela. É o poder que governa o destino de todos os seres vivos. O vidente olha a Águia e quatro relâmpagos revelam como ela é e o que está fazendo. A Águia está devorando a consciência de todas as criaturas mortas, pois consciência é o seu alimento. Como uma recicladora de matéria espiritual. A Águia é impiedosa, e com ela não se brinca. Ela concede um presente a cada uma nas criaturas vivas: o de perpetuar a consciência depois da morte. Para isso, a criatura tem que buscar a abertura. Para se guiar até essa abertura, a Águia criou o nagual. O nagual é uma criatura duplicada, que tem o poder de ser um conduto do espírito. Por causa disso, os seres que conduzem ao nagual (segunda atenção) são chamados de naguais. Os naguais tem quatro compartimentos de energia, enquanto as criaturas normais tem apenas dois. Don Juan e Castaneda são naguais. Só que Castaneda não é um nagual completo, pois tem só três compartimentos. Don Juan havia se enganado na interpretação de sua visão. Os outros quatro tipos de criaturas , nos homens, são: os homens de conhecimento, estudiosos. O segundo é o homem de ação. O terceiro é o organizador por trás dos bastidores, misterioso, o quarto é o mensageiro. Seu papel é viajar adiante do nagual e contar seu relato. Não funciona por si só. No grupo de Don Juan, Vicente é do primeiro tipo, Genaro do segundo, Silvio Manuel do terceiro. As mulheres , além das naguais, são de quatro tipos, ou quatro direções: norte, sul, leste e oeste, cada qual com características predominantes de essência e comportamento. As mulheres podem ser sonhadoras ou espreitadoras.


        Na realidade transcendente das emanações da Águia, os videntes descobriram, ao ver um ovo luminoso, que a consciência é um brilho e pode ser usada como um elemento do ambiente. Pode se fundir na água e usá-la para viajar na segunda atenção. Nessa interpretação, o ovo luminoso também é constituído de emanações da Águia. É um casulo luminoso, e as emanações que estão dentro se alinham com as que estão fora. A percepção é o alinhamento, quando há a compatibilidade entre o ser e o exterior, se constrói o mundo. O mundo não é fixo, pois é infinito. Apenas uma ínfima parte das emanações são percebidas pelos humanos, reduzida ainda mais pela consciência cotidiana. Essa pequena parte é selecionada por um ponto no casulo: o ponto de aglutinação da percepção. Esse ponto seleciona uma parte das faixas que compõe o universo e fixa um mundo. São infinitas posições, mas uma, que a humanidade atualmente usa é a da razão. O ponto de aglutinação está fixo em um lugar na humanidade. Quando isso acontece, vêm o esquecimento de outras posições, e no caso, vem o esquecimento da condição do homem como criatura de pura energia, de luz, assim como o mundo. Para movê-lo, os bruxos desenvolveram três técnicas, a da espreita, a da consciência e a do sonho.


        Espreitar consiste em controlar o comportamento. Quando se comporta de maneira fora do usual, o ponto de aglutinação se move um pouco. Dá para usar seu comportamento para um objetivo em mente, iludir as pessoas, etc. Espreitar possui várias técnicas sutis. A mestria da consciência e desenvolvida a partir de ver. É poderosa, consiste na elaboração de técnicas enquanto videntes. A outra mestria é a do intento.


        O ponto máximo, a coroação do desenvolvimento da segunda atenção implica uma maneira alternativa de morrer. Um homem de conhecimento que manipulou seu ponto de aglutinação em muitos lugares pelo ovo luminoso e recapitulou sua vida pode passar pela Águia e ser iluminado pelo Fogo Interior. Castaneda fala que isso aconteceu com Don Juan. Todas as células de seu corpo se tornaram conscientes de si mesma, e todas as emanações contidas no interior do casulo são iluminadas. Passou então para outro plano de existência, outro mundo. Definitivamente.  Quando se dorme, o ponto de aglutinação se move levemente para a esquerda, criando o sonho. Sonhar é usado para fixar a nova posição do ponto de aglutinação. O ponto crucial de toda a feitiçaria é mover o ponto de aglutinação. Castaneda diz também, que ele é a espinha atravessada na garganta da humanidade, que não sabe de sua existência. O caminho do guerreiro é um modo de fechar as os pontos de escape, e economizar energia, necessária para ver. Considerando o lado mágico da consciência, Castaneda fala que fez uma recapitulação completa de sua vida. Recapitulou todas as interações com todas as pessoas, minuciosamente. Assim , ficou livre para sonhar.


        Carlos Castaneda influenciou muitos jovens interessados em adentrar no mistério da consciência, alterando sua percepção e buscando interpretações alternativas do mundo. Muitos são os autores exotéricos e esotéricos que beberam dessa fonte, pois em muitos pontos seu trabalho . O antigo grupo, de Pablito e La Gorda se dissolveu, pois Castaneda não era o líder apropriado para eles. Castaneda conta que passou a interagir com um novo grupo, reunido por Don Juan antes de morrer, e formado por mulheres, Florinda Donner Grau, Taisha Abelar (que escreveram livros) e Carol Tiggs. Existem muitos pretensos herdeiros de sua obra, e m,mesmo uma corporação fundada sob seu nome que vende exercícios de "passes mágicos". Em todo caso, numa obra deste teor, surgem sempre inevitáveis dúvidas. Como por exemplo, ele explicaria o fato de passar dias em consciência intensificada e não se lembrar depois, nem dar conta disso quando estava normal? Nem sequer supunha saber algo a mais, como descreveu no Segundo círculo do poder. E a guinada de estilo que aconteceu entre o livro O poder do silêncio e o A Arte de sonhar?  No mês de junho de 1998 veio a notícia, discreta, de sua morte. Um furo do jornal Los Angeles Times. A agente do autor revela que ele morrera dois meses antes, de câncer. Como ele mesmo relata, jamais conseguiu reunir conhecimento suficiente para se tornar um feiticeiro do porte de seus mestres. Fica a dúvida se o contato com don Juan fez bem ou não para ele, visto que 24 anos depois da morte de seu guia, ainda estava tentando recordar tudo o que acontecera, e continuava falando do velho índio. Ainda vivia sob a sombra de Don Juan ou apenas explorava o valor literário desse fascinante personagem? Uma coisa é influenciar um indivíduo a tal ponto que ele queira viver sob a  mesma regência que a sua, mas depois de ensinado e feito tudo o que podia, esse indivíduo tem que ter a heteronomia de buscar ir além, ao mesmo não entrar em círculos viciosos de consciências, que tudo o que fazem são enfraquecer. Principalmente se tratando de um mundo tão sério e tão impiedosamente cruel e difícil como o mundo da energia, da consciência intensificada. De qualquer forma estamos em dívida. O contato com uma cultura diferente é sempre engrandecedor, e podemos divisar o fim do etnocentrismo quando um antropólogo  de cultura ocidental estudando povos indígenas admite para si e para o mundo que seu objeto de estudo é mais vasto e  profundo do que o de sua formação. 

quinta-feira, 24 de setembro de 2009

Coisa de Índio

Aqui no Brasil, perante a justiça, ser índio não é ser pleno cidadão, pois não se considera um indígena capaz de exercer completamente suas responsabilidades legais. Esquecem os europeus que eles também são índios da Europa, e que estão cometendo uma feia ignorância etnocêntrica ao considerar os nativos incapazes de exercer jurisprudência.

"Pode-se não perceber nada na superfície, mas nas profundezas o inferno está em chamas"
- Y. B. Mangunwijaya, escritor indonésio, 16 de julho de 1998

quarta-feira, 23 de setembro de 2009

Religious

A identidade da marca | Laymert Garcia dos Santos*


Em 1990, o filósofo Gilles Deleuze escreveu em "Post-Scriptum Sobre as Sociedades de Controle": "Trata-se de um capitalismo de sobreprodução. Não compra mais matéria-prima e já não vende produtos acabados: compra produtos acabados ou monta peças destacadas. O que ele quer vender são serviços e o que quer comprar são ações. Já não é um capitalismo dirigido para a produção, mas para o produto, isto é, para a venda ou para o mercado. (...) O serviço de vendas tornou-se o centro ou a 'alma' da empresa. Informam-nos que as empresas têm alma, o que é efetivamente a notícia mais aterradora do mundo. O marketing é agora o instrumento de controle social e forma a raça impudente de nossos senhores".

A aguda percepção de Deleuze sobre as transformações de fundo no capitalismo contemporâneo impõe-se com tamanha força durante a leitura de "Sem Logo" que parece quase impossível não ver boa parte do livro como sua involuntária ilustração. Isso, porém, não diminui em nada o mérito do trabalho de Naomi Klein, publicado dez anos depois _até porque ao panorama da expansão estratégica das marcas ela contrapõe a disseminação das lutas que se desenvolveram durante toda a década contra as corporações e que ainda não haviam despontado no cenário político internacional quando o filósofo escreveu o texto acima. Trata-se de um livro militante, escrito em linguagem jornalística, que deve ser lido na esteira do movimento antiglobalização, portanto à luz das revoltas de Seattle, Montreal, Washington, Gênova e das reuniões do Fórum Social Mundial de Porto Alegre.

Como esclarece a autora, na "Introdução": "O título 'Sem Logo' não deve ser interpretado como um slogan literal (como em "Chega de Logomarcas!") ou como um logo pós-logo (já existe uma linha de roupas "No Logo", ou assim me disseram). Em vez disso, é uma tentativa de apreender uma atitude anticorporação que vejo surgir em muitos jovens militantes. Este livro apóia-se em uma hipótese simples: quando mais pessoas descobrirem os segredos das grifes da teia logo-mundial, a revolta estimulará o próximo grande movimento político, uma grande onda de oposição dirigida contra corporações transnacionais, particularmente aquelas com marcas muito conhecidas". Agentes de significado A jornalista canadense concebeu seu livro em quatro blocos: "Sem Espaço", "Sem Opções", "Sem Empregos" e... "Sem Logo".




Os três primeiros descrevem criticamente a formação de uma rede tentacular de marcas que ambiciona colonizar o planeta, conquistando os corações e as mentes por meio de sua onipresença e valorização incessante; o último procura mapear as manifestações que, nascendo nos "campi" e nas comunidades, nas ruas ou na cena cultural, nos tribunais ou na internet, no Primeiro ou no Terceiro mundos, fizeram da rebeldia contra as marcas e da atitude anticorporação o vetor de expressão da resistência à globalização neoliberal. Como se Klein pretendesse primeiro nos fazer ver a força específica do capitalismo na era do marketing, para depois esboçar as linhas de contra-ataque.

Vamos, porém, por partes. Os capítulos de "Sem Espaço" narram o deslocamento de foco da fábrica para a empresa, da fabricação para a promoção de vendas e principalmente das coisas-produtos para as imagens de marca. Vários autores já apontaram a importância socioeconômica desse processo de "desmaterialização" e dele tiraram as mais variadas conclusões. Aqui, entretanto, interessa saber como a Reebok, a Disney, a Levi's, a Calvin Klein ou a Body-Shop passam de fabricantes de produtos a "agentes de significado", já que o "branding" consiste em desenvolver a espiritualidade do produto como encarnação da transcendência corporativa. Como escreve Naomi Klein: "Se as marcas são 'significado' e não características de produto, então a maior proeza do 'branding' surge quando as empresas fornecem a seus consumidores oportunidades não apenas de comprar mas de experimentar plenamente o significado de sua marca". Assim, num mundo completamente desencantado e dessacralizado, a mercadoria emerge efetivamente como fetiche, não só no sentido conferido por Marx, mas também como uma aura que será louvada pelas corporações e adorada pelos consumidores.


Culto da marca

Apagando as fronteiras entre comércio, religião e cultura, o marketing promove o culto obsessivo da marca, cuja presença se revela não só na paisagem urbana ou nas telas eletrônicas mas também na música, nos esportes, nos eventos comunitários e escolares, e até mesmo nos banheiros das universidades! Tanto a esfera pública quanto a privada se vêem portanto crescentemente invadidas e remodeladas, todo espaço atual ou virtual torna-se passível de apropriação, inclusive o próprio corpo do consumidor, a ponto de o jovem empresário da internet, Carmine Collection, assim justificar sua decisão de tatuar o logo da Nike no umbigo: "Acordo toda manhã, pulo para o chuveiro, olho para o símbolo e ele me sacode para o dia. É para me lembrar a cada dia de como tenho de agir, isto é, 'Just do It'".




Com efeito, quando o "branding" passa a imaginar no lugar do inconsciente, o conceito de cidadão já foi absorvido pelo de consumidor e o de indivíduo é desconstruído e recombinado, lendo como as corporações "processam" as questões da identidade pessoal e da diversidade étnica e sociocultural, parece que na perspectiva do capitalismo global a única identidade que ainda faz sentido e deve ser preservada é a identidade da marca. A ocupação dos espaços é acompanhada de um encolhimento progressivo das alternativas. No bloco "Sem Opções", a autora explora como as corporações combatem as marcas concorrentes e asseguram sua onipresença por meio do sistema de franquias (que leva à canibalização dos pontos de venda), das fusões (que tornam imbatível a sinergia das empresas gigantes) e da censura corporativa (que não tolera um arranhão na imagem das marcas, no momento mesmo em que pratica a marcação de nossos corpos e mentes). Basta lembrar que o McDonald's travou uma batalha de 26 anos contra um homem chamado Ronald McDonald, cujo McDonald's Familly Restaurant, em uma minúscula cidade em Illinois, funcionava desde 1956...

O terceiro bloco, "Sem Emprego", é dedicado ao descarte da fábrica, à flexibilização do trabalho e à transformação dos criadores de emprego em criadores de riqueza. Em suma, aqui Naomi Klein trata da degradação das condições de produção e de vida dos trabalhadores como a outra face da glorificação das marcas e supermarcas. Não há mais valor em produzir coisas: o valor é agregado pela pesquisa, pela inovação e pelo marketing.


O toque de Midas

Como "imagem é tudo", as empresas terceirizam alegremente a produção, concentrando-se na dimensão incorpórea. Uma incursão da jornalista em Cavite, na Indonésia, permite então descobrir como os tênis, computadores, roupas etc. são produzidos em condições subumanas, nas chamadas zonas de livre comércio _hoje 27 milhões de pessoas vivem e trabalham nesses bolsões do Terceiro Mundo que constituem o paraíso da "globalização de risco zero" e o inferno da superexploração da mão-de-obra. Trabalho infantil, violência, achatamento salarial, horas extras, medo e ameaça constante de fechamento das fábricas, segregação: vale tudo para fazer com que um tênis vendido por US$ 120 na Nike Town de São Francisco custe US$ 2 para ser produzido na Indonésia; ou que a camiseta Pocahontas da Wal-Mart se equipare a quase cinco dias de salário dos operários que a confeccionaram no Haiti. Na outra ponta, os executivos globais que consumam o processo de desmaterialização são contaminados pelo "toque de Midas" que o halo das marcas lhes dá e se tornam eles próprios "superstars". Finalmente, "Sem Logo" discute a contestação às marcas e às corporações.

Primeiro a esperta "culture jamming", que consiste na apropriação indébita dos logos, seja desvirtuando seu significado, seja desrecalcando toda a sua perversidade latente. A ela se acrescentam a reivindicação de espaços não-colonizados, expressa pelo bem-humorado movimento de resgate das ruas e as campanhas de ataque e boicote às marcas, particularmente à Nike, à Shell e ao McDonald's, cujas histórias são relatadas no livro. Questionadas e pressionadas, as corporações tentaram preservar sua imagem formulando "códigos de ética empresarial". Mas já era tarde demais: no final da década o conflito extrapolara para além da marca, somara-se a outros processos e lutas, engrossando o movimento de resistência à globalização. Agora os sem-terra, os índios de Chiapas, os militantes de todas as causas, os ambientalistas, as minorias do Primeiro e do Terceiro mundo formam uma "coalizão de coalizões" para afirmar que "um outro mundo é possível". Até que ponto tal movimento configura a existência de alternativa(s) à globalização neoliberal é, evidentemente, uma questão em aberto. De todo modo, algo está acontecendo. Otimista, Naomi Klein arrisca: "Deve ter alguma coisa, acho eu, com a própria definição de revolução".

*professor de sociologia na Universidade Estadual de Campinas
Resenha do livro Sem Logo - A Tirania das Marcas em um Planeta Vendido de Naomi Klein
publicado pela Editora Record.
Publicado na Folha de S. Paulo em 11/05/2002